Лидерство в условиях неопределённости: руководство CHRO по построению устойчивых организаций

Мы не сталкиваемся с одним кризисом — мы сталкиваемся с множеством одновременно. Инфляция, геополитическая напряжённость, климатические потрясения, волатильность цепочек поставок, потрясения тарифов, сбои в ИИ. Это не единичные случаи. Они взаимосвязаны и накапливаются, меняя то, как работает бизнес и как люди воспринимают работу.

Это эпоха поликризиса: перекрывающиеся сбои, взаимодействующие и сталкивающиеся непредсказуемыми способами, усиливая неопределённость на всех уровнях.

И люди это почувствовали. С момента пандемии давление на организации и их коллектив неуклонно росло. Усталость, отстранённость и несогласованность становятся хроническими в разных отраслях. Эти человеческие факторы создают организационную задачу, столь же срочную и сложную, как сокращение маржи или узкие места в цепочках поставок.

Финансовые рычаги могут помочь бизнесу управлять краткосрочной волатильностью. Но настоящая устойчивость требует чего-то более глубокого: способности систематически предвидеть, впитывать и адаптироваться к потрясениям без компромиссов качеством, ростом или инновациями.

Устойчивость в первую очередь зависит от людей — тех, кто поддерживает и поддерживает отношения с клиентами, управляет цепочками поставок и строит и управляет технологиями. И это возможность, в которую многие организации активно инвестируют. Более двух третей из 3000 руководителей высшего уровня, которых мы опросили в нашем недавнем опросе Пульс перемен Исследование показало, что стратегия их организации по развитию навыков и талантов значительно повысила устойчивость за последние шесть месяцев.

Иными словами, устойчивость — это не просто структурная характеристика, а человеческая способность. Ранее мы изучали , как организации могут развить эти возможности по всему предприятию, давая людям доверие, навыки и инструменты, необходимые для роста сил через перемены.

Эта статья опирается на эти инсайты, но использует более сфокусированную призму, сосредотачиваясь на уникальной роли CHRO в развитии устойчивости людей. Разработка "Независимый от кризиса» Организация начинается с того, чтобы дать своим сотрудникам возможность адаптироваться, вести и процветать — и CHRO лучше всего способны активировать этот сдвиг. Это достигается путём переосмысления HR в более гибкую функцию, основанную на инсайтах.

Именно поэтому CHRO необходимы для достижения устойчивости в каждой отрасли и на всех уровнях предприятия.

Смещение роли CHRO и двойственный императив

Роль CHRO значительно изменилась за последние десятилетия. Раньше CHRO были сосредоточены преимущественно на традиционных задачах HR, таких как рекрутинг, компенсации и исполнение политики, но теперь CHRO широко признаны стратегическими лидерами предприятий.

Этот сдвиг — ускоренный пандемией, когда устойчивость людей стала приоритетом в экономике на фоне роста удалённой работы — подчеркнул растущее влияние CHRO на формирование гибких и укреплённых рабочих сил. Всё чаще они играют центральную роль в перестройке операционных моделей — согласовании талантов, структуры и технологий для повышения устойчивости по всему предприятию.

Уникально расположенные на пересечении талантов, технологий и стратегии, сегодня CHRO являются ключевыми драйверами трансформации и идеально расположены для того, чтобы помочь своим организациям процветать через перемены.

Ни одна другая функция не охватывает каждого сотрудника всего предприятия. Эта уникальная точка зрения даёт HR ответственность и возможность вести за собой, исходя из центра.

Но эта возможность не активируется сама по себе. Чтобы обеспечить устойчивость на всех уровнях предприятия, CHRO должны выполнить сложный двойной мандат: создавать устойчивые, адаптивные модели работы и переосмысливать HR в более быструю, интеллектуальную и ориентированную на ценности функцию.

1. Создать более динамичную и устойчивую команду и организацию

Устойчивость предприятия зависит не только от квалифицированных специалистов, но и от того, как их организация устроена для адаптации. Тем не менее, в сегодняшних условиях наше исследование Pulse of Change показало, что большинство организаций менее готовы справляться с потрясениями, чем в начале года — особенно когда речь идёт о переменах, основанных на талантах.

Именно поэтому CHRO должны формировать не только возможности рабочей силы, но и более широкую операционную модель , разрабатывая структуры, процессы и новые способы работы для поддержки гибкого лидерства, сотрудничества и роста.

В основе всего этого лежит лидерство. CHRO играют ключевую роль в подготовке лидеров на всех уровнях к решению неоднозначности, быстрому принятию решений и формированию культуры адаптивности. Недавние исследования по 1 460 Global 2000 компании подчёркивают уникальную ценность, которую CHRO приносят в эту работу. Они лидируют в топ-менеджменте по способностям к работе с персоналом и культурой — таким как эмоциональный интеллект, развитие талантов и вовлечённость — и не уступают коллегам в корпоративном исполнении.

Но сегодня организации вкладывают в технологии в 3 раза больше, чем в людей — потенциально подрывая устойчивость именно тогда, когда это особенно необходимо. И хотя CHRO всё ещё отстают от конкурентов в технологиях, владении данными и финансовой проницательности, тот же анализ показывает, что они развиваются быстрее и шире, чем любая другая топ-группа.

CHRO должны развивать эти навыки для принятия обоснованных решений для рабочей силы, формирования стратегий развития талантов и помощи людям в условиях неопределённости. Это означает переход от реактивных подходов к более перспективным — разработку стратегий талантов , соответствующих меняющимся потребностям бизнеса в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе. Для этого необходимо инвестировать в аналитику в реальном времени, оценку рабочей силы и моделирование сценариев, чтобы предсказывать, где и когда понадобятся навыки.

Не менее важно внедрить интегрированные возможности для изменений и вовлечения. Эти команды позволяют организациям быстро и разумно реагировать на сбои, измерять интенсивность и влияние изменений, а также создавать измеримую отдачу от инвестиций в персонал.

Такие организации, как Marriott International, предоставляют убедительные доказательства. Компания преобразовала свою HR-базу с помощью mHUB — облачной и искусственно интеллектной платформы, которая сейчас ежегодно поддерживает более 200 000 сотрудников и обеспечила более 18 миллионов завершений обучения. Эта цифровая основа помогает Marriott масштабировать возможности персонала, персонализировать развитие и быстро адаптироваться к меняющимся приоритетам.

Устойчивые организации также бросают вызов своим структурам. Традиционные центры затрат, жёсткие иерархии и статические KPI должны быть переосмыслены. CHRO имеют возможность обновить стратегии расположения и уточнить, кто принимает какие решения при каких обстоятельствах — а затем интегрировать эти решения в организационные структуры, которые могут изменяться по мере изменения условий.

Это требует, чтобы CHRO работали кросс-функционально, чтобы гармонировать модели талантов с операционными моделями, обеспечивая быстрое переключение персонала по мере изменения потребностей бизнеса. CHRO также могут тесно сотрудничать с генеральным директором и другими руководителями, чтобы переосмыслить операционную модель — например, создавая кросс-функциональные пулы талантов, которые могут переключаться между бизнес-приоритетами — помогая организации двигаться быстрее, открывать новую ценность и строить более готовое к будущему предприятие. Более широкие последствия гибких границ и адаптируемых структур мы исследовали в нашей недавней статье « Переосмысление корпоративных моделей в эпоху генеративного ИИ».

Например, BT Group объединила более 200 устаревших HR-систем в одну глобальную платформу, улучшив найм, адаптацию и внедрение талантов, одновременно экономя почти миллион часов продуктивности в год.

2. Переосмыслить подход HR

Сам отдел кадров должен стать образцом устойчивости. Переосмысление означает выход за рамки административных задач к построению функции HR, которая будет интеллектуальной, гибкой и ориентированной на аналитику.

Эта трансформация начинается с оценки текущих процессов HR через призму устойчивости. Где слабые места? Какие системы должны масштабироваться в кризисе? Какие модели поведения или устаревшие модели мешают HR?

Имея эти знания, CHRO могут удвоить ценность. Это означает усиление внимания к критически важным для бизнеса результатам — таким как быстрое перераспределение талантов в критически важные проекты или сохранение непрерывности лидерства — уточнение, что HR делает, а что нет, и обеспечение измеримости и анализа инсайтов вмешательств.

Переосмысление также требует новой модели работы. Продуктовые команды, гибкие подразделения и HR-команды в стиле консалтинга могут поддерживать незапланированные бизнес-потребности и одновременно ускорять ключевые инициативы — такие как мобильность талантов, развитие лидерских качеств и повышение квалификации.  Эти гибкие модели являются ключом к формированию гибкости, необходимой для адаптации и реагирования — независимо от последующих потрясения.

В то же время интеграция технологий с целью — ключ к успеху. Генерационный ИИ и интеллектуальные платформы должны внедряться не как прикреплённые инструменты, а как фундаментальные инструменты, обеспечивающие персонализированный опыт, принятие решений в реальном времени и готовые к будущему операции.

Cisco приводит яркий пример. Заменив громоздкую систему HCM интегрированным набором Workday и объединив это с реформой управления и культурной трансформацией — Cisco ускорила внедрение новых HR-возможностей на 60% и быстрее реализовала измеримую ценность.

В Accenture результаты переосмысления HR столь же впечатляющи: снижение затрат на HR на 9% в доли дохода, рост производительности на 20% и увеличение скорости найма на 30%. Это не амбиции на будущее. Это измеримые результаты, которые уже реализованы.

Призыв CHRO к действию: сейчас | Далее | Позже

Развитие устойчивости в масштабах — это непрерывная возможность, требующая от CHRO действий в нескольких временных горизонтах и балансирования срочных решений с долгосрочной трансформацией. Ниже приведена практическая инструкция о том, с чего начать сейчас, как развиваться в ближайшие месяцы и что институционализировать со временем.

 Сейчас (0–3 месяца): Установить ясность и отзывчивость

• Активируйте лидерство, ориентированное на цель: Оснащайте лидеров стабилизирующим поведением — мужеством, любознательностью, связью.
• Пересмотрите структуру команд и права на принятие решений: Уточните, кто что, где и как быстро решает, чтобы быстрее действовать и раскрыть гибкость организации.
• Выявляйте риски и пробелы в навыках рабочей силы: Используйте диагностику в реальном времени для отображения настроений и возможностей, затем внедряйте инструменты на базе ИИ для быстрого повышения квалификации для востребованных должностей.

Далее (3–18 месяцев): Стратегически переориентироваться

• Перепроектирование ролей и структур предприятий: Сотрудничайте со всеми топ-менеджментами, чтобы переосмыслить процесс выполнения работы, используя Gen AI для автоматизации задач и изменения операционных моделей.
• Интегрированные изменения встраиваются: Активировать поведенческую науку, влиять на сети и распространять целенаправленные сообщения. Исследования Accenture показали, что компании с продвинутыми способностями к изменениям в 2,1 раза чаще добиваются успешных трансформаций.[6]
• Укрепить лидерство: Постоянно консультируйте и оценивайте лидеров, чтобы выстраивать доверие внутри команд и повышать вовлечённость.

Позже (18+ месяцев): Институционализировать устойчивость

• Инвестируйте в платформы для поиска талантов в реальном времени: Динамически сопоставляйте навыки с развивающейся работой.
• Демократизация обучения: Сделайте обучение с помощью ИИ частью ежедневных рабочих процессов.
• Внедрить модульные модели HR: Обеспечить оперативность через структуры подразделений и HR-команды в стиле консалтинга.

 Ваше обновление в HR начинается прямо сейчас

Благодаря обеим этим изменениям — повышению устойчивости людей и трансформации собственной модели управления HR — CHRO могут способствовать устойчивым изменениям и позиционировать свою организацию для процветания, независимо от новых изменений.

Начните с шестинедельной диагностики устойчивости HR, чтобы выявить критические пробелы и раскрыть измеримую ценность.

Давайте работать вместе, чтобы вдохновить вашу следующую главу.

Авторы

Дженнифер Томас, старший управляющий директор, руководитель глобальной трансформации, Accenture - Strategy

Гастон Каррион, управляющий директор, руководитель рынка APAC и руководитель по трансформации HR в Accenture - Talent & Organization

Самуэль Холмс, управляющий директор, EMEA Operating Model и организационный дизайн Accenture – Talent & Organization